创新管理

创新和新技术的管理 学习目标
研究这个模块中,你将:
  1. 要理解和欣赏创新对发展的重要性,并确定创新过程的主要阶段。
  2. 从常规区分创新的组织和描述的创新型企业的特点。
  3. 据体味基于项目管理的办法,在创新和技术创新的开发中,以满足其基本特点和管理方法他们。
  4. 学习要领导一个创新型组织的最重要的领导技能,并学习如何编写经理管理的创新。
内容
1单位。 创新过程的模型
2单位。 创新组织简介
3单位。 对技术和新发展的转移项目管理
4单位。 领导在新文学的发展
1单位。 创新过程的模型
学习目标
研究这个单元后,您可以:
  1. 要理解创新过程的本质,并给它的定义,列举它的基本组成部分,学习它从组织发展的其他传统活动的不同之处,并确定主要类型的创新。
  2. 说明创新管理,它的作用的一个组织良好的系统的基本特征。
  3. 选择并描述了创新过程的四个阶段。
  4. 理解和解释创新过程的情境模型的原理。
内容
  1. 简介:创新与管理
  2. 技术创新及其组件的介绍
  3. 在创新管理的一些技巧
  4. 各种因素的清单,以评估新产品或新工艺的开发和引进替代方法
В保养:创新和管理
创新 - 一个创造性的过程。 它可以定义为创新,开始一个新的想法或应用程序的新方法的发现的本发明的发展过程中,随后在通常的实践中引入这种创新的。 例如,如果我们考虑到计算机的发明,它的使用,以满足企业的信息需求一直推陈出新。
创新是典型的许多领域,如新产品或新的生产工艺,产品分配,管理等。D.发展,更具体地说,对于人类活动的各个领域。 一些专家理所当然地认为这是旨在说服人们认识到一项发明的活动。
创新管理没有那么有趣观点是基于其保持在工作状态下,这是当前的一个问题,系统的过程的反对,而创新是针对未来,他们创造的不断提高盈利能力和效率的改进或面向社会的经营业绩的保证。
如果维护的任何活动的结果是相当可预见的,创新的结果并不总是显而易见的,因为创新 - 是导致一个全新的质量出现一个创意,非结构化和相当危险的过程。
根据定义,创新背道而驰有关过程的本质已有的想法。 但他们,尤其是,其特点是组织一些极其稳定的形式。 虽然工程师们专注于一个特定的创新过程中,工程师,经理涉及其组织和其性质的形式的内容。 这种创新的管理方法允许技术人员开发的如何进入技术和创新管理领域所需的新的视角和理解。 创新可以看作是三个因素周期性变化:组织本身的技术,环境(市场),和。 创新的过程可以通过其中任何的改变开始。
管理对任何创新过程的启动至关重要的作用。 它的主要任务 - 创造有利于新思想的产生及其实施和完善的条件。 然而,管理层有责任确保促进新的发展和传统的组织实施之间的平衡。 为了实现这种平衡是非常重要的组织战略的一个明确的目标。 坚持正确解决这些问题,管理有助于组织的创作风格的存在。 创新管理 - 这比单独管理创新项目等等。
成功的创新管理体系所固有的,至少有以下几个特点:
  • 开放式结构,鼓舞人心的创作过程。 开放性意味着符合个人气质和风格的人(企业家),它应该支持创新组织;
  • 职责分工。 如果我们结合保持当前组织流程和引进新的责任,与第一个相关的问题的紧迫性,应立即克服那些解决方案是针对未来;
  • 一个跨学科的存在,而不是一个功能结构。 这就需要专业知识的所有相关领域的同时改进,使中出现的创新过程中的每个问题,请考虑和决定它是如何在更广的范围内成为可能;
  • 高级管理层的支持。 它必须勇于创新,在组织的未来承担相关风险,并参与创新过程的管理形成的重要性;
  • 可用性监控工具内置到全面质量管理制度;
  • “强制”到进步。 创意企业也被迫提高,并支持进度数据库。 及时作出决策的能力 - 为创新组和评估其工作成效的一个重要因素的强大动力;
  • 成功的创新管理体系,应该引起能够承载市场风险的企业家人才,并承诺成功实施创新的可用性。 该系统应包括激励机制可能有兴趣在这些非常罕见的,但非常有价值的创新;
  • 一位强有力的领导谁将会激励,鼓舞和推动创新的专业;
  • 专注于消费者。 创新过程中应与他们的需求研究开始,然后拿出新的想法,或者创建技术创新,使他们能够解决实际问题。
在创新成功的标准路径不存在。 幸运的是,管理者始终是敞开的,以学习了很多关于创新的机会,随后做出最好的决定。 这主要适用于重大战略决策,例如创新发展及其实施资源的分配。 在某些情况下,决策指导可以是过去的一种积极的体验,但它不应该在未来行动的发展被复制。 历史告诉我们,在新技术领域的开拓者并不总是欣赏未来的下一个技术突破的真正价值。 一个很好的例子是安东尼·福克尔,谁在早期30当中。 她举行了其在世界市场上的飞机处于领先地位,而忽略了使用金属结构的重要性,导致他的公司刚刚失去了自己的领先地位多年。
尽管创新可以适用于组织的任何区域,在此模块中,我们将主要集中在技术创新,作为管理者必须了解他们的特点和决策时考虑这些是非常重要的。 因此,创新模式,创新过程的想法 - 有用的决策工具。
ПREDSTAVLENIYA关于技术创新及其组件
其中的第一个问题,关于创新做决策时会问,这听起来有点怪怪的:“我们需要与否”,然而,下面的例子表明,答案并不总是显而易见的,但它需要深远的影响。

层压机器的一个例子
企业家从事生产书籍封面,决定购买新设备进行层压。 生产部经理与开发的建议任务。 在评估各种机器,他认为一些流程改进的可能性。 该机器已经被选择,允许层压盖具有圆角,但到目前为止,公司已生产仅一矩形盖。 在生产控制方面,这款机器只允许稍微改进现有工艺。 该公司的董事后,“开了绿灯”,新设备已订购。 在这个阶段,生产经理制定了一项计划在工作场所,这需要一个移动现有设备进行安装。
同时,该企业已蔓延下令新机谣言。 一般来说,层压福尔曼的月度会议报告说,员工有很多问题,他不能回答:请问产业工人的这种解决方案? 将保持不变有无责任? 这是否会影响工资制度? 当发生变化时,是否会有些改变或修复现场? 不要移动公司在停止使用另一种粘合剂,不再拒绝生产20%? 和吨。Ð。
师父放心:在这个过程中,它会获得所有必要的信息,但首先需要解决一些技术问题,这将需要一些时间。 最后,新的生产线,在今年(与规划)年底推出,已经获得了相当稳定。 但在此期间,该公司已经失去了一些客户,因为制造盖的失败条件和品质低劣。 此外,也有一些不可预见的停产。
这些停止工作组之一成立后,其目标是开发工作,职位描述,并最终计划培训的新方法。 有必要提高工作的组织,以适应新的机器。 当工作必要的解释分别给予,和它们参与的过程中,他们的不信任和电阻迅速减弱。 这种做法的直接结果是培训计划的发展。
有必要开展以下最重要的变化:
  • 大队的维护和运营 - 在新机器上的培训,电脑控制;
  • 采购部 - 责任评估供应商,以满足装订纸板增加的需求的能力的延伸;
  • 销售 - 推广产品与严格的规范,实现得益于新工艺;
  • 培训部 - 专业培训新员工。
在这个项目中,它的评估完成并提出了如下重要结论进行:
  • 在这个项目的开始似乎正常更换设备,而不是创新。 变化和适应组织的规模被低估;
  • 而该项目的创新性还没有得到公认,其执行的责任是生产经理,谁把它当作一个纯粹的技术问题;
  • 过于乐观的方式来引进新技术导致了项目验收,现在行不通的义务,向外部客户的不切实际的规划;
  • 我们低估了经营者不熟悉的新机器,但事实上,因为他们参与决策很晚阶段;
  • 人员抗性的出现主要是由于缺乏的信息和不与变化这样的连接;
  • 生产工人已经消除了大部分问题的创造性和实际参与;
  • 技术创新不仅影响了生产部门。 其他单位,如采购部门,销售部门,人事部门,等等。E.,也必须适应新的情况。 决策应该由他们对所有其他设备的影响来判断到高级管理层。
演习
  1. 讨论这个例子你的小组并回答问题:
  2. 什么样的新角色的工作人员你发现它?
什么是引入这种创新存在的主要问题?
技术创新 - 这比解决技术问题更多
一种创新过程的一般模型已经基于许多创新实施项目研究的基础上得到了发展。 这是为了帮助做出决定创新的重要工具。 按照实施创新的整个过程的模型包括在同一时间发生的三个独立过程:解决这一问题,创新的组织和组织变革[7]范围内的传播。
解决这个问题。 下面是有关该问题的解决方案中的主要活动:
  • 确定创新的方向(在生产中,以及在发展的过程中);
  • 其目标的定义(在前面的例子中 - 层压机器,允许以与圆角盖);
  • 的达到目标(馈送坯料进入机器的自动化)的方法的发展;
  • 创新的范围及其在实践中实现(层压一台新机器的插入到现有的处理)的定义。
每个动作作为通过四个阶段的循环过程执行:
  1. 创意阶段(识别和创新问题的说明)。 一种可行的方法 - 来研究,从一个新的角度的问题;
  2. 选择阶段(正是让积极发展,可以有一个长期的解决方案这个问题的选择)。 这应遵循制定的预期成果初步模型和标准。 一种可行的方法 - 来决定哪些想法需要阐述。 具体活动可包括为的想法选择标准的定义,设置优先级,收集有关可能的解决方案的信息,评估,为进一步研究替代品的选择和选择;
  3. 设计阶段(选择解决方案的策略,只要开发出创新的问题,因为可能的创新的实际应用会被发现)。 一种可行的方法 - 制定在允许创新的实际执行和解决方案,包括搜索的方法来实施,工作方法,测试准备,对操作的执行和最终产品的技术特点起草定义规则发展的具体行动的形式提出的方案;
  4. 实施阶段(建议付诸实践的计划得到实施,并取得了监测和评估新的体验 - ..是初始步骤,开始下一个周期)。 一种可行的方法 - 以验证解决方案。 具体措施可能包括计划对他们的表现的实施,编写报告,推出全新的操作方式,用户培训,提供资源。
在组织内的创新传播 - 是以下实体[18]的审查过程。 罗杰斯模型图呈现。 16.1,表明这一过程 - 创新实施的必要组成部分。 创新的传播 - 这是最重要的。 信息,互动,有关工作人员的积极性和热情 - 这个过程的主要方面。 在创新过程的初始阶段,参加者的数量是小的,但因为它的发展它逐渐增大。 这证实了组织内的连接通信的特殊重要性,因为它依赖于他们,创新或不被接受。
组织变革 引进的革新,如:建立一个创新的组的,我们需要成为可能的解决方案的问题和创新的传播。 此外,可能的是一些所选解决方案的离不开适应组织来实现。

组织中的定量和定性的变化影响其人员,资源,流程和结构。
这种模式的特点是与他们的相互依存和相互作用决定引进创新(图16.1)的过程中三个内部流程。 除了组织的特点外,还有其他的随机因素,如创新的本质(创新程度,那种创新,等等。D.环境的特点,可能会影响到创新的过程[1]的过程。16.1
图 16.1。 创新过程的情境模式
按照成功的创新管理的情境模型的一般条件如下:
  1. 不同的过程(溶液,创新的传播在组织,组织改变)必须相互结合以顾及随机因素。 例如,关于创新的目标提供信息,促使人们积极支持其实施。 创新应与组织的风格,如果不是,则该组织应该修改。
  2. 有必要指定特定的个人发挥关键作用,如“思想发生器”,“冠军”,“赞助商”,“锦衣卫”,“项目经理”,等等。D. [17。 在[7]确定了以下作用:
积分。 由于不同的创新管理流程同时进行,它以平衡他们是非常重要的。 积分的任务 - 优化所有活动和流程,以提高效率。
侦察员。 侦察兵的作用 - 信息在寻找一个良好定义的,但在该地区并不知名。 这个角色是“卫报”,其中收集信息的方式非结构化的作用是相反的。
大使 解释了创新的目标和活动的工作人员,预计将吸引相关的策略。 它传达有关由创新影响的人们,那些谁解决问题的态度的信息。 “大使”使得对沟通和解决问题的方法的适应化修改建议。
重新组织程序提请注意,在早期阶段进行必要的修改。 这个角色涉及由于创新工艺(人事,资源,流程和结构)的变化在组织发起,执行和巩固。
创新自由应该由该组织的风格来决定。
创新被看作是整个组织的学习的过程。 然而,并不总是一个良好的开端带来好的结论。 因此,要注意以下几点来承担是非常重要的:
  • 备份的时间,金钱和人力资源在故障的情况下。 决定,该组织愿意支付的“科学费”;
  • 在工作方法计划变更:涉及到谁,怎么会影响哪些工作指导等方面的现有职责。
  • 提供访问有关计划更改的信息。 意识 - 员工参与的前提;
  • 配合采用高级管理水平的创新解决方案。 分析决定授权动作,需要在过量的批准限制和校正的目的而花费 - 创新的不可避免的同伴。
不同类型的技术创新
除了为每种类型的创新管理创新的一般建议使得自己的具体要求。 在许多情况下,直接原因创新过程的开始是需要更换的设备和技术。 这通常是不可避免,正如指出的那样,和组织变革(培训,任务,责任和权力,沟通水平重新分配)。 以下是在创新过程的研究中发现的最重要的特征点。
  • 不要只关注技术问题。 项目团队应不仅是技术专家组成。
  • 在评估可能的解决方案使用了适用于在创新投资方式。 经典的盈利计算通常会由于它没有定义创新性的事实。
  • 技术规格应定期调整。 虽然问题解决了,改变市场预期,这反过来又影响了生产能力我。
  • 参与该项目的团队应该持续一段时间的创新已经出台后,因为它是在这个阶段中确定的技术和组织方面的问题,这是毫无疑问的,这是很容易对付的球队成员。
研究表明,在大多数情况下,创新的原因是需要更换先前制造的产品或需要适应消费者的新的市场。 最重要的发现,引导开发和推出新产品的过程如下:
  • 用途和产品规格应是具体和详尽。 它们必须满足用户群体的需要,而不是一个客户端。
  • 开发和推出新产品 - 一个持续的过程。 你需要有足够的时间和资源来不断学习,比如,往往无法重振创新停滞的过程中,在更改项目或调整营销目标。 计划延迟或“失败”的定期分析通常表示替代路线的存在。
  • 该项目的各个部分是有道理的并行开展。 等待时间过长削弱了创新的激励机制。 例如,美容产品制造商已决定作为添加剂来制造个人护理消毒液使用。 对于授权只释放营销和调查完成后应用先生嚎叫产品。 整个过程几乎维持了一年。 而此时茎谁参与实施]新产品的初期销售代理,我们在楚没有导致项目的崩溃,当产品最终投入批量生产其实现的可能性失去了信心。
创新管理的一些技巧
“创新的形象决定的方式”
创新的想法可以归纳为三个主要的权利要求:
  1. 创新往往比你想象的出现。
  2. 技术创新 - 比技术改进过程多。 它由三个独立的过程:解决问题,组织变革和创新的组织内蔓延。
  3. 有需要特殊管理的几个创新的过程。
以下是根据这些语句实用技巧:
  • 找出你是否已经实现了技术改进的过程其实就是创新的过程。
  • 设定具体的目标创新。
  • 开发出的产品规格齐全,考虑到参与的过程中您的组织部门的建议。
  • 开发创新的过程作为一个学习的过程。
  • 使用决策的方法,其适合于创新过程。
  • 保持三个过程之间的平衡和将它们结合起来。
  • 分配给特定个人的关键作用。
  • 结合所有的动作在该公司的综合管理水平。
  • 花足够的时间沟通。
  • 不断创新的团队,直到引进创新之后。
基于这些实用技巧任何经理可以使用决策和治理这样的方法,这是适合的组织,从而树立运营创新管理制度。
检查表评价因子替代方法或新产品或新工艺的开发和实施。
特色 (凭借强大的正相关)。 这个因素决定了使用用于内部或外部的用户的替代方法的优点的程度。 竞争性的替代品的评价意味着考虑到的参数,如价格,性能和可靠性是有用的。
另一种方法的适宜性 在性能方面(具有很强的正相关)。 现货资源 - 资金,技术和营销知识,发展机会,以及与所需要的成功实施这种替代方法的资源相比,管理人员的资格。
的范围和潜在 需要使用(正相关)。 什么是用户的这种替代方法的真正需求? 的规模和应用范围的可能的膨胀也应加以考虑。
用户获得的优势 (正相关)。 这个因素的特点及其目标的实现由消费者的程度。 可能考虑到价格的下降,市场份额增加以及需要执法(外部环境)。
新奇公司 (带有弱负相关)。 如果与现有的生产,分配通道等等。D的替代方法是不太有利的,以及如果这是所提供的产品也是如此,成功的机会减少。
的市场竞争力(用弱负相关)。 这个因素是推出新产品的重要。 随着竞争的加剧(竞争者的数量,他们的攻击性)成功的机会减少。
专业化 (带有弱正相关)。 如果另一种方法是根据消费者的观念和为相对大量的人,成功增加的可能性的标准溶液。

讨论问题
1。 什么是创新以及如何从传统的技术发展的不同?
什么是个体参与者在创新过程中的作用?
什么是创新过程的关键要素是什么?
我们可以考虑作为沟通过程独立于创新?
创新过程有时被称为学习过程。 论据支持这一观点的基础上,上述模型。
2单位。 简介基于创新
学习目标
研究这个单元后,您可以:
  1. 识别和描述PROFIL创新型组织。
  2. 评价整合组织结构及其对管理过程的贡献文化创意双方的重要性。
  3. 要了解创新活动评价的本质和决策时所使用的结果。
  4. 分配不同的管理目标和管理风格与相应的创新过程的阶段。
内容
1. 历史背景
2. 在组织文化方面的做法
3. 在组织结构方面的做法
4. 创新型企业的特点。
5. 评估决策
6. 创新过程的三个阶段和三个管理任务
至于为什么一个公司比其他更有创意的解释,专家倾向于给出了两个答案。 第一个问题涉及到一个创新的环境。 第二个可以通过研究专门为新的思想设计,并组织实施的组织措施被发现。 这种安排被称为创新机制。 真正的创新是容易被发现的地方实现创新环境和创新机制之间的平衡。
历史背景
在伯恩斯和斯托克[1961]的3公布了其所描述的一些在第二次世界大战之后存在成功和不成功的公司的文化和结构英国电子商行的研究。 成功的企业,他们被称为有机(我们现在称他们为创新),不成功 - 机械。 笔者认为,有机地是那些描述包含12特征 - 从“个体背后系统蒸发散决定通过的真实情况的逻辑“为”横向而不是纵向沟通“。 在机械组织的描述包含10特征 - 从“功能性任务的专业分化”到“层次结构”。 类似的研究是由其他专家具有相同的结果进行了好几年。 在完美的最著名的作品之一(模型)公司得天独厚8 harakteristikami2(表。16.1)。
表16.1,致力于公司的八大特色
1.

着眼于行动

2.

面对对消费者

3.

自主创业

4.

生产力 - 从人

5.

生活,价值管理沟通

6.

忠诚于他的事业

7.

形式简单,适度的管理人员

8.

自由和刚度的同时

源。 [16]。

相似完善和有机公司是显而易见的。 完美公司是有机的,但不是所有的公司的有机完美。 完美公司是一种有机:一个成功的公司与政府的有机体系和高度一致的基础上,公司的文化价值观的某些特性。
APPROACH从视图中文化的点
许多作家和从业人员强调创造促进创新这样的企业文化环境的重要性。 说,气候 - 是一套价值观,态度和影响日常决策和行动的信念。 彼得斯和沃特曼[16]在他们所调查的公司指出,一个强大的团队合作精神,一些特殊的功能强大的文化,这是深深“沉浸”和新员工。 在其独特的功能,研究人员指出,将重点放在动作,需要试验,通信和可预见性领导的短线。
这样的安排很简单,清晰和相对较小的管理人员。 如果需要的话,它被划分成更灵活的单元。 家庭的意义上说,并且在动作的同时保证自由和刚度控制。 自由的感觉就体现出来了,比如,容错性和新的冒险想法没有“门槛”拒绝。 在这种组织在接收和不妥协的行为表示赞赏。
创造创新氛围的一个很好的例子是法国旅游公司地中海俱乐部。 它着重于员工的个人素质,包括社交能力,人才和教育的多样性。 控制休息场所每六个月更换,和其他工作人员之前经常被放置了新的挑战(当然,不是没有训练)。 在上周该公司的其余部分被授予一份简短的问卷,询问客户表示批评和建议。 答案不用于统计分析,并立即派出维修人员娱乐。
以上笔者不是一个人在评估气候创新成功企业的重要性。 大多数作者,其中一些人是众所周知的,如明茨伯格和Mosskanter,创新的公司叫,它重视组织文化具有重要意义。
APPROACH从View结构点
组织气候是不是在创新管理方面的唯一特征。 公司的组织结构也可以完全或部分面向创新。 的经典方法的创新开发和部署过程的组织结构的建设,是国家在步骤分解,其中的每一个在公司的某些职能部门进行。 这种方法的一个简单的例子示于图。 16.2。 在这个意义上说,企业的创新结构是基于R&D部门,其执行从“技术发展”产生的“推”创新功能的有效工作,市场营销部门执行“拉”的消费者,“全市场”的新需求的功能。16.2
图 16.2。 各部门的创新发展,不断引进的分配过程中的一个例子
尽管如此,创新 - 这不仅是个别职能部门的出色工作的结果; 它需要各部门的协调工作。 从这个意义上讲,创新的公司特点创造从事研发和营销职能单位,即产生协同效应之间的联系。 典型地,这种集成是通过建立多学科小组进行。 例如,飞利浦公司举办的所谓的多学科产品组。
与此同时,创新的除了部门和团队工作的成功是致力于个人极其重要的作用。 很多人都写了所谓的冠军在创造新产品的作用。 “冠军” - 任何创新的动力。 此人开发了一个暴力活动, 推一个新的想法,这就是为什么他设法照亮别人,吸引所需的资源。 他在创新领域的重大突破的研究,Ketteringham和Ranganath纳亚克[11]研究发现,每个人的成功是由于一个或多个“冠军”活动。 创意组织,作为一项规则,可以创建“冠军”,并培养他们的积极性。
对工作的组织创新,实施更加系统的研究举行的美国咨询公司阿瑟·D·利特尔[13。 在这项研究中,我们使用的术语“机制的启用”,它指的是建立体制结构,促进发展的新思路和管理。 表。 16.2介绍了这些机制在其使用的具有国际规模和频率的最重要因素的比较结果。 下表说明的是选择最有创意的企业创新机制的要素。
16.2表。 利用创新的机制(%)
Механизм

北美N = 417

欧洲P = 446

日本I = 88

执着的人或组织单元
“冠军”
特遣部队
创业组

工作时间新企业单位的工作爱好者
创建新的业务种类


49

69
18
9
16
18


38

53
21
11
11
22


7

55
22
6
13
47
收购和部门
初始投资(小于10%)
机会购买(10-100%)
独立公司的选择100%-e选择成为独立上市公司

19

42
8
8

10

39
7
6

15

10
50
1
财务安排
企业集团风险投资与研究机构有限合伙
许可

20

8
24

19

14
24

6

50
36
目标的合作伙伴关系
合资企业
供应商的合作伙伴关系
合伙与客户
该公司由政府支持

46

13
18
3
8

36

15

19
2
19

43

41
24
6
17
企业领导
该集团吸引顾问
特设委员会在董事会层面
创新的负责人任命


10

11
6


9

22
17


14

19
16

源。 [11]。


创新型企业特征。
评估作决定
创新机制和气候是公司的创新创造力的结构和文化方面,形成了“矩阵”,用它可以创建它的特性(参见图16.3)。 对于自然的创新者重要的是 - 在公司的气候,和系统的创新者依靠使用的创新机制。 此前曾表示地中海俱乐部 - 一个自然创新的一个例子。16.3
创新的空调系统和修改因素
上面列出的研究,可以用作用于一个相当精确的一套鼓励创新活动因素的基础。 表。 16.3 11是最重要的。 左列列出的那些对创新产生负面影响的因素的特性,在右列中,与此相反, - 阳性。
16.3表。 创新环境的某些方面
负面影响

因素

正面影响

короткий< -

不宽容的态度<

罪犯受到惩罚“

正式< -

消极的态度<

计划分析< -

计划资金<

封闭的组织<

автократичное<

在内部的结果<

неопределенная<

规划范围

非标准思考的人

饮酒失败

通信

不确定性

规划

规划

与外界的决定取向策略的相互作用

>遥远

>允许

“宽容

>非正式

“通过

>行动计划

>创建机会

>打开组织

> partisipativnoe

>用户

>清除

这些因素不应该被认为是绝对的性能。 例如,长期规划期被认为是最好的创新,但计划,例如,电话系统维护未来十年确切位置和容量不可能成为可能。 一些超常规的思维个人在组织中的存在有利于创新,但如果他们的台站
(O-事实;• - 理想的)16.4
图 16.4。 力作用点修改创新氛围
有太多的话,那么情况失控。 某种程度的耐受的失败 - 一个积极的现象,但仅达到一定的水平。
因此,在组织中的“测量”创新的气候不能。 要判断它,我们用比较的方法“的理想 - 一个事实。” 提供了理想的或期望的 - 当这种方法首先由实际情况,然后确定。 它们之间的“差距”的值仅仅是一个创新环境的措施。 在那些有显著,必要的修改。 这种方法示于图。 16.4。
创新机制及其使用评价
采用创新机制,可以准确地确定。 大多数公司只使用它们数量有限,并选择适合自己的文化和传统,不管这个机制是否适合这个目的的人。 它更有意义考虑整个一套机制,只有选择那些符合目标。 所以,如果有一些想法对其进行评估并选择合适的创新机制必须遵循下列方针:
  • 确定这个想法关闭现有的公司和它的能力的商业惯例;
  • 比较所需的资源(在公司的人才和资源的存在而言)与现有的;
  • 定义它从检测的想法的可行性的时刻所花费的时间,直到在市场上的新项目。
以该公司的当前活动的想法是对决策的最重要程度的评估。 您可以使用知名矩阵“市场/技术”(图16.5)。 如果说创新16.5
图 16.5。 通信市场/技术与创新机制
纽约项目紧临存在于公司的技术和市场准备好接受新的产品,在公司内部创建的目标群体和风险资本,是一个很好的机制。 对于具有中等程度的风险的创新可以考虑合作与其他组织,叔。E.矩阵的中间。 对于新的,因此风险的项目似乎是适当的财政机制,如风险(风险)资本和(在较小程度上)的投资参与。
为适当的机制选择另一个标准 - 是的经验,在与对照所需的种类和可用资金量,以及人力资源,训练有素的人员的可用性。 虽然许多企业都资金有限,创新最显著障碍是缺乏管理资源,作为管理者与时事和短期的问题,他们可以给新事业的组织的时候过载,是极其有限的。 因此,企业在这种情况下往往是被迫寻找新的人才外,其所有的服务员不确定性调和。
从检测的新思路,以它的成功开发的可行性的时候叫做“机会之窗”。 机制,其执行的选择将明显受到提供给管理部门的时间来确定。 如果是不够的,它是有道理的发展所需要的知识和公司本身的技术能力。 如果时间有限,你不能再接近合资或收购。 创新组织实现使用了广泛的新思路,以加快引进创新实施适当的机制的重要性; 他们也清楚地知道什么样的机制,适用于特定类型的创新。
三创阶段,三个管理目标
创新的过程是有帮助的分成三个阶段:
  • 概念上,它揭示了一种新的思路; “创造性”和自由创意的这一阶段;
  • 发展,无论在创意转化为项目的阶段;
  • 在该项目中都体现在新的业务实施阶段。
在任务管理器的每个阶段是不同的(图16.6)。 在概念阶段是有利于创新创造的气氛。 在管理人员的发展阶段,需要一种机制,保证项目的正常开展的创建。 在实施阶段,需要一个更传统的方式进行管理:计划,执行和控制。 必要的领导的所有三个任务在一个单一的创新团结。 创新管理 - 管理实际上是一个矛盾的局面,这也再次强调在创新过程中的高级管理人员参与的必要性。 只有高层管理人员能够平衡良好环境的思路和结构的出现TURE必要为他们被市场感知产品执行,而避免与目前的生产进度的创新过程的混合。16.6
图 16.6。 在创新过程中不同阶段的管理任务
讨论问题
  1. 什么是创新的组织意味着什么? 什么是它的主要特点?
  2. 企业如何组织其创新活动? 如何能在直线经理来影响创新的过程? 建议最好的方案。
  3. 为什么要创新文化和创新机制区分?
  4. 评估创新的主要标准是什么?
  5. 讨论创新过程和任务管理的各个阶段之间的关系。

3单位。 项目管理技术转移和新的发展
学习目标
研究这个单元后,您可以:
  1. 了解什么因素决定项目开发流程和项目管理的概念,以及了解项目管理和当前生产经营的通常线性过程的管理之间的基本区别。
  2. 了解项目开发过程中的基本步骤和主要问题,在这些阶段要解决的,以及与在每个阶段的管理风格熟悉。
  3. 了解该项目的谁的用户,以及如何吸引他们参与塑造它的要求,他的阶段的决心。
  4. 率,及时制定和实施项目的设计组织的重要性。
内容
  1. 为什么你需要项目管理?
  2. 什么是项目管理?
  3. 项目管理中的应用
  4. 基本的项目管理发展
对于目标在新的开发或技术转让的管理及时实现常用的项目管理。 本节讨论了一些新的发展项目管理中的问题和困难。 特别注意的是,以提供产品和服务,新产品和优质的服务,时间紧的发展,以及该项目的用户的角色,以及如何将项目负责人对他们在工作中涉及。 除了确定该块中的项目的相位将被简要地讨论项目管理的各种方法,诸如确保项目计划和调度,财务资源,组织结构,文档控制和通信的管理的质量。
什么项目管理?
在这把我们推到了越来越广泛地使用各种形式的控制的新发展项目工作组织的原因很多,有两个特别重要的:
  • 引进创新和竞争的发展相关联的全球加速;
  • 减少的时间为新的发展和减少了故障的风险。
  • 本节分为三个方面:
  • 新技术的开发;
  • 现有技术的部署;
  • 新技术的发展战略的发展。
它并不总是明智的创新发展出类拔萃,但如果作出决定,从开发到部署的时间不得不削减超过最初的预期有两个原因。 首先,由于降低成本,其次,更重要的是,由于竞争对手之前进入市场,并因此产生收入的可能性,而消费者也愿意支付更高的价格,为新产品赋予了新的功能。 此外,该产品或服务必须的,当然,满足消费者的需求。 这里再重要战略意义的是速度和质量。
为了实现这些目标的主要重要性主要过程在项目开发和实施的每一个阶段的训练。 “良好的开端 - 成功的一半”,因为荷兰。 第3.3 3.4和专门讨论这一问题。 这里的关键概念 - 防止该项目的失败。
线性和项目管理之间的选择
的组织,特别是制造业,作为一项规则,主管,认为最好的项目,以实施通过线性结构完善的,通常诉诸顾问的协助。 然而,项目管理 - 需要不被直线经理所拥有的知识的职业。 是常规的线性和项目管理之间的主要差别如下:
短期(生产)和长期(项目)目标之间的不匹配;
项目管理包括在不确定性和风险的条件下工作的能力;
速度和上述项目的管理决策质量;
项目管理就必须在工作组织领导为项目的整个持续快速变化的不同阶段采用不同的方法;
从一线经理和项目经理的职业生涯不同的激励和目标。
什么是项目管理?
项目 - 旨在实现一定的目标,往往非经常性质,与特定的完成日期的研究和行动有组织的计划。 该项目可 引进新技术,R&D,社会事业等方面的发展。项目管理的一些重要方面在下面讨论。
用户请求的项目的重要性
获得技术创新的发展,至关重要的是它的潜在用户分成类别(见。如下图),并找出他们的意见。 专业的项​​目经理准备的职权范围项目同时考虑到不同用户的需求。 通常情况下,他们的目标是不一样的,所以该项目的第一阶段 - 它谈判。
以下用户类别可确定:
最终用户 - 谁使用的终端产品(或服务)的人 - 这个项目的结果; 它们构成了项目市场的结果。
那些谁在整个新产品(或服务)的生命周期,并确保其可用性提供最终用户以正确的形式 - 业务系统内的用户。 他们在工作场所工作,在单位进行采购,生产,仓储,库存,产成品,其销售,分销渠道,销售网络,售后服务的包装物流。 这些用户往往会形成自己的要求,即必须实施项目的过程中加以考虑。
中级用户 - 谁是公司经营中各个领域的就业,参与该项目的开发人员。 他们在研发,技术,广告和市场分析,生产的,其材料和技术供应,培训的销售和服务,在指导方针(使用的产品,服务,安装)的规定编制的专业知识等。D.
外部环境的成员 - 这是最后也是非常重要的消费群体,由人谁是“不可见”或不从事该项目的发展,但有兴趣的执行和最终产品。 他们可以代表政府,以规范如安全,环保,出口,税收问题,工作条件,许可等。E.方面,以及社会团体,影响了保护和劳动条件,等等。E.的问题,代表竞争的国内权力结构,最后,外部竞争者的利益个体。
项目实施和风险控制阶段
项目实施的方法,图中示意性地示出。 16.7。 将进程分成步骤很重要,因为它可以让你监控项目的进展在其实施的预定点,并及时通知管理进步。 下面是最重要的步骤:16.7

  1. 定位。 在这个阶段发现的问题,并初步研究。 第一阶段的目的 - 对开发计划的决定。
  2. 决定实施该项目。 通过用户定义的项目需求和发展他的计划。 这一阶段的决定,如“是/否”结束。
  3. 开发。 内创造性的解决方案产生的现有计划的框架。 取决于计划的复杂性可以是两个或更多的解决方案。 这个阶段对所选择的技术的实施决定结束。
  4. 简介。 与新产品(或服务)的作品,成为各个领域的经营管理的一部分。 成果阶段-rotovnost用于商业开发,那么就可以开始实际生产。
  5. 使用新的产品和服务。 这个阶段有时会持续多年。
在上述步骤由一组标准的方法,如图控制。 16.7。
质量保证项目实施的进度。 有相关的项目的质量控制两个主要领域。 第一种 - 项目计划,这是通过检查是否妥当考虑到用户的意见设置的质量。 如果该计划是经过精心设计,第二个区域 - 符合计划的质量保证。 所有的行动和决定进行评估,符合规划,并得出结论需要。
起草工作的时间表。 通常,这是在两个层面上进行。 首先编制工作的总体规划项目的实施,以从一个阶段建立过渡的主要指向另一个和决策方面。 分析的过程。 同时制定了下一阶段的详细行动计划,专为过程控制和监测其进展。 规划中的应用方法,通过活动和其持续时间的性质决定的。 具体安排为每个阶段的准备,最大的规划期不应超过三个月。 监测项目的进展情况,最好的办法 - 就是让参与者:“需要多少时间和精力才能完成的工作?”相反的,“什么迄今做了什么?”所以,你知道什么,很显然,应该可以预期的。
该项目的融资。 财务管理是基于三个层面的不确定性:
潜在成本和收益的初步评估是在新生入学教育的阶段;
在决策上进行最终评估的项目,这是对的决策,如“是/否”所要求的信息的一部分执行的结论。 该错误可以是大约±30%。 钱在这个阶段应分配,但尚未使用(除非预算执行此步骤);
根据目标预算的具体措施,购买材料实施资金,D咨询等。的分配。在大多数预算数据控制系统,并连接到检查项目的进展情况作品的时间表,估计完成所需的工作。
该项目的组织结构。 它创造了该项目的组织一个良好的框架是很重要的。 的组织和领导的变化,从舞台类型阶段。
在方向和决策的各个阶段需要的人谁也看不到未来,概念的头脑,具有商业和商务嚎叫经验,而且有时的质量方针。 领导的重点是在此阶段的实现的任务是没有必要的。 工作安排是基于协作和沟通彼此相等的人。 该项目存在的问题和未来的需求应该是在聚光灯下。
在设计阶段,或搜索顾及规定的要求的解决方案,需要领导,专注于问题的解决。 整个项目的框架内子分配; 工作开展,也较为清晰,主要的事情 - 建立责任。 在这个阶段的矩阵结构的开展工作,而项目经理需要的硬度,使直线经理分配必要的资源,是最常见的创建。 为了实施该项目是它的头,这意味着它是对项目管理组织极为重要的支持能够解决冲突并做出决策的最高水平的重要力量。
在实施阶段,需要其他球队的参与。 传达不仅是技术,而且知识,管理,组织,工作的新方法等。D.这一步需要领导力的基础上,解决方案。
上使用的新产品及其服务的阶段,该项目的所有工作都受到其明确的划分,责任和层次结构的线性结构阻碍。
信息与通信控制。 本次活动有三个组成部分:标准化(身份证件),用户之间的信息的传播,包括那些谁负责决策和决策上的文档中的变化控制。
标准化 (身份证明文件)增加通信的双方之间的量 - 该项目的参与者,迫使人们在商定的框架内进行通信,从而提高了影响力和有效性。 标准采用和坚持的任务,引进的变化和准备的资料,以便监测工作的进展的制定。
当传播有用的信息考虑“谁什么时候是必要的。” 上述装置保持选定的收件人列表。
变更控制文件涉及在达到变更管理过程的一开始就达成了协议。 在这里。 有三个层次:
  • 变化在最终的产品/服务的发生在子项目的交点的特征和动作。 这是一个复杂的问题,必须在项目管理的最高一级处理;
  • 子内部的变化。 将要采取的这些子项目管理水平的决定,只要它们不会对整体性能,图表和安装成本的任何影响;
  • 变化在较低的水平。 他们应该永远被记录,而不是站在项目管理水平。 然而,它们可能会影响新产品的保养和维修手册。
应用项目管理
有相关的技术开发项目管理的几种应用:研究和新技术的开发,实施现有的技术,开发和引进新技术的战略发展。
研究和开发新技术。 在许多国家,如提到的,缩短创新项目的发展,提高其可靠性的愿望。 实现这一目标的最佳方式 - 运用科学的方法,对新产品和新市场的开发和应用的管理,包括以下的同时实现发展:
使用在项目启动专家;
联合开发,即吸引从其开始执行该项目供应商..;
项目管理由经验丰富和训练有素的工作人员;
传输必要的权力,项目经理。
现有技术的实现。 大多数组织低估了自己的能力,并愿意接受改变。 的努力和实现所需要的变化所需要的成本,经常超过非常技术成本。 此外,该项目的实施要求方面的特殊技能,如组织发展和管理,组织和培训文化的变迁。 不要相信在引进的项目的人谁关心科技的发展。
的发展战略,为新技术的发展。 建议采用项目管理和战略层面。 商定长期目标后,将是一个阶段性的过程来实现这些目标的定义的逻辑延伸。 渐渐地,组织认识到,这是最好的行动路线。
主要开发项目管理
主要开发项目管理 - 引进项目专家,项目开发过程中的质量,共同发展。
项目专家力量实现。 相应的帮助可以在今天的市场咨询发现,例如,通过设在欧洲,国际项目管理协会。 这种援助的价值说明了以下事实:专业 办法的出台覆盖业务的各个方面和所有用户的参与可以约30,60%减少开发时间的项目。
项目开发过程中的质量。 国际标准系列ISO-9000(尤其是ISO标准,9002)是系统化的质量保证过程proektov3的第一步。 该文件允许组织来管理项目开发过程和提高的过程强制性的能力方面进行该项目的审计。 尊重用户,外部和内部,是审计的一个重要特征。
共同发展。 项目管理发展的另一个重要领域是共同发展,这是非常重要的在创造的先进技术。 这个想法是不是该项目的初始阶段完成后,与供应商(包括产品和知识)承包被吸引到从最初阶段共同努力,即E.在作出关于其执行决定的过程和发展阶段计划。 他们的知识有助于加快项目的开发。 有时进入,以长期合作战略联盟。
供讨论的问题
  1. 什么是项目发展的主要阶段,为什么你需要把它分解成阶段? 什么是目标和描述项目的不同阶段的内容。
  2. 有哪些项目,其目标和主要内容的管理中使用的最重要的方法。
  3. 在项目管理的组织实施使用什么类型的模型?
  4. 用户的哪些类别应在项目的启动阶段参与?
  5. 讨论一些项目管理的应用程序的重要领域。
链接到作者的ISO-9002标准杞人忧天。 它无关,与项目管理。 ISO已经发布了一个特殊的标准“项目管理”(。项目管理)。 - 注意。 科学。 埃德。 LL Konareva。

4座。 领导新发展
学习目标
研究这个单元后,您可以:
  1. 要理解和欣赏领导的性质,新的发展,并从生产过程的控制其差异的过程。
  2. 制定原则和理解创新的组织人力资源管理功能。
  3. 了解技术领域的知识和技能,与别人之间管理职责和专家的功能区别,以及评估他们的优势互补。
  4. 讲解如何创造创新的组织和管理。
  5. 评估的领导能力在新发展的领导力发展的需要,并就其购买接受咨询。
目录
  1. 领导力的本质
  2. 在技​​术开发方面的领先地位
  3. 领导力发展
  4. 对创新型组织
领导力的性质
在分析创新的组织事实证明,整个它的管理者是开放的,并用它承载的领导风格。 除了(狭义的管理)经理的控制和管理,管理新技术的发展,应特别注意的动机和其员工的激励。 换句话说,在这种情况下,领导者[23]有很大的需求。 在这个过程中,一个关键的角色由管理者与员工之间的直接接触播放。 但是,组织结构也非常重要,尤其是任务对他们的决定,薪酬和职业前景,组织的文化分布和责任。 这意味着,人力资源应该占据了管理者的头脑中心位置。
在人力资源管理的创新型组织是管理的一个组成部分,包括高层管理人员。 同样可以对科技的发展进行管理时所述。 这是创新的人力资源的组织和技术的发展作出了管理和组织文化活动的比例越来越大。 因子16.8
组织结构 - 企业文化
图 16.8。 关于创新的管理功能
GIA创新型企业非常重视人力资源开发和技术管理功能的整合。 图 显示16.8是发展的方向。 除此之外,这种整合的资源配置影响的问题(这适用于职业生涯规划,岗位轮换,设定个人目标,合作网络的建立,等等。D.)。 现在让我们讨论下面的例子。
在公司的保时捷技术和人力资源
例子
几年前,Rogsche厂的前任首席执行官描述了他,在这个汽车厂一个新人怎么样,他要求他的员工是最重要的比赛,他们参加了哪些,以及他们是否有机会取胜。 答案是:“24小时耐力赛在勒芒”和“否”。 工作人员解释说,他们参加的比赛中,只检查他们的机器的可靠性。 经理的反应是明确的:只要我仍然总经理,车辆制造“保时捷”是必要的,参加的比赛只有取胜。 它 我要求我的团队来第二天用一个成功的公式。 结果 - “保时捷”赢得了第一名!
这个故事有一个延续。 汽车参加以后的比赛的技术特点已经被改变,使公司Rogsche被迫部分改变车辆的设计。 然而,这并没有妨碍公司赢得新的胜利,经理解释如下:“我们被迫改车,但球队仍然是相同的。”
需要注意的是新的目标,新的技术和人力资源管理之间的连接。
控制形式
有几种方法来控制的创新型企业的活动。 下面观察往往比其他[21]:
机遇和义务的基础上,个人的自我控制;
正式的控制,规则,协议,手册等。等形式呈现。
集体自我的团队成员(合作,团队精神等);
领导。
控制,实现其强调的机制,取决于组织的类型。 例如,官僚组织会 其特征是具有高度的正式控制; 专业(如研究实验室) - 一个高度个人的自我控制。 为了控制机制是非常重要的,和谐的情况和遵守它。 控制机制的正确组合 - 领导的一部分。 但是,什么是传统的管理和领导之间的区别?
平均指导和领导
假定与结构的帮助下,管理人员可以控制住任何情况下的程序和管理制度。 领导人强调对组织文化合作的社会动态的过程,更加注重普通管理者不同,对促进员工都通过与他们和他们在管理过程中的参与咨询责任感。 领导者的特征还在于一个明确的战略定位:他们专注于实现管理的主要目标和机会,并创造条件,使员工认识到他们的工作对公司一个显著和宝贵贡献。 图。 16.9显示了这些关系。16.9
图 16.9。 矩阵比较传统的管理和领导
管理者创新机构必须执行在每个矩阵的四个象限中列出的所有活动,即使整体管理的重点是过程控制和生产策略。 在实践中,这意味着以下内容。
创新项目框架内的文件,报告和会计的制备必须满足他的公司,它的计划,总预算政策的战略要求(例如统一和1-3个象限)。
为了培养员工的参与,由高级管理人员进行的政策发展,不应该孤立在组织的较低水平(例如统一和2-4个象限)来完成从雇员。
具体目标应该从不断的“活”的总体决策过程流(例如统一和3-4个象限)。
实现这一合规性及遵守 - 一个重要的特征导致的高管,这是一个创新的公司是至关重要的。 现在,让我们讨论一个例子。 重组公司的托马森
例子
该公司托马森和Drijver - Verblifa(荷兰)的重组和重新定位完成旨在在组织的各个层面提高员工积极性的一个很好的例子。
在吕伐登分公司有业务部门的一个相对独立的地位。 经测定重组在这里进行。 组织结构的产品介绍导致参与其新的职务说明的开发人员。 因为这可能在很大程度上成功地解决了生产部门的许多常见问题,如动机不良,工作质量差,缺勤因病比例很高。
然而,在这个部门TD \ /变化 - 不仅是开发一个新的组织结构和设定目标的问题。 甚至更重要的
实施的变化过程和实际过程本身。 一个非常重要的因素是管理层的态度。 在一方面,管理层已经清楚地表明了它想要什么(创建一家盈利公司),以及如何实现它(除其他条件,通过组织的产品,而没有不适当的限制,仔细改善工作条件)。 在另一方面,它积极参与员工在变化的整个过程,在经历在重组过程中的延误和其他不良事件的风险。 其结果不只是一个结构,还组织文化的彻底的改变。 不仅增加了工作人员的利益,也有他的执着和忠诚度。
Источник。 亨德里克斯Н. 空间在О.AM奥顿,H.手段和R. Vinke新的内容(编辑)。 人力资源管理(芬特尔,荷兰,KLUWER,1990)。
在讨论这个例子中,考虑以下问题:
什么创新角色在本实施例中描述?
都从项目一开始就界定?
一个人可以扮演几个角色?
如果你结合的作用,这其中,在您看来,是兼容的,什么 - 不是吗?
如何确定投资项目的创新性?
领导在技术的发展
管理专业化
在过去,在技术开发管理的最高位置,通常持有技师。 这种状况已显著改变。 近年来,我们已经看到了谁是没有良好的技术准备的人的数量增加,有管理技能和经验。 其结果是,经常有对技术的转让和更低级别的相关人员决定无视。 在行业治理的转型意味着管理层已经停止处理车间的技术问题。
职业经理人往往没有“感觉”技术,并不愿意处理生产和产品开发的实际过程。 他们没有具体的知识和高于一切归因于生产直接发生的事实。 因此,很自然地,它们具有与专家进行通信的困难。
但很显然的是技术发展的功能变得非常复杂,有必要引导。 所以,如果你需要安装新的设备(例如机器人),那么这整个组织(例如,所需的任务不同的分布)必须适应。 该技术正日益成为高级管理层的战略决策的对象。 其复杂性要求的战略控制。 在高层管理人员,使整体速度,并详细检查所有的“优点”和“缺点”。 在技​​术方面的决定是否是合理的? 市场是否准备采用这种技术? 充足的资源是否可用? 我们有专家?
高复杂性需要专门的组织和管理的方法和特定区域内。 因此,出现并不断发展项目管理,质量管理,维修管理。 随着技术的发展管理已成为一种职业,在最高层次的管理需要很多不同领域的管理职能分化,但反过来,必须通过积分陪同。
技术在企业中的
技术在各种应用中(在制作,放置的生产设备,采用的技术知识和经验) - 最重要的资源的公司之一。 你必须学会​​鉴别与竞争对手在考虑到技术的长处和短处自己的位置:在该公司处于领先地位,而不是落后的地区,什么是这种情况的可能后果。
在这方面,管理不断面临以下问题:
  • 什么样的技术在产品开发和生产中使用?
  • 任何技术的发展,以刺激投资于他们?
  • 什么是我们在研发工作的范围和方向?
  • 如果你投资于这项技术的发展,还是这样做避免会发生什么?
    在一旁买什么知识呢? 即发展自己? 在哪些方面的研究应该进行合作?
  • 在培训领域,专业发展实施什么样的政策,等等。D.?
  • 有什么能决策和执行上述所有的时间?
有关所有这些问题的信息,在技术领域的专家,而且它只是作为决策的重要信息,以及有关市场,竞争者,融资,人员配备和资源的组织。 此外,重要的是,经理人评估的风险已经能够并愿意证明,并接受它们,就像所有的管理者,企业家。
在技​​术领域的管理和专业的互补性
专家要求独立,他们创造一个亚文化有自己的语言,习俗,礼仪,并在可能的情况,用自己的特权,技能和水平。 在某种意义上,其继代可被表征为如下:
  • 文化“的嗜好业务。” 通常情况下,技术人员都沉浸在开发产品时,呈现他们的创意兴趣:如果工作的本质是迷人的,结果是令人鼓舞的,这意味着一切都很好。 由功能性服务(从管理或客户光临)提出的论据,通常被认为只是作为一些令人不安的情况;
  • “完美”的文化。 大多数专家对所有不完美的极为敏感。 此属性,这可能是昂贵的。 顾客并不一定要求它完美的产品,他们往往宁愿以较低的价格和更短的交货时间;
  • “示范”的文化。 工作人员很乐意展示自己产品的人谁显示兴趣。 并不总是小心泄露公司机密以这种方式;
  • 文化“,我的孩子。” 技术专家认为它的范围和成果作为自己。 他们喜欢隐藏自己的商业秘密,并在同一时间,比方说,库克采取行动。 因此,企业往往陷入发明或开发的过度依赖。 文化“我的孩子”中示出,特别是当结果必须被转移到另一处或客户端。 这导致从专家组成的强大阻力,常会出现。
在复杂的技术管理岗位的情况下,除了专家的地位。 首先投入了一个相对高度自治,后者发挥重要作用“推进器”。 另一个重要的
任务 - 以确保有效的沟通,管理人员和技术人员之间的任务分配,这将需要大量的互动。
技术管理职能和工作安排
更高和中层管理者的管理者都面临着组织技术服务的操作任务。 生产和服务过程必须设计,维护和更新。 有必要在其中找到给予适当的位置功能,任务的有关单位,团体或个人,谁是负责执行和下放权力之间分布的组织结构。 指南面临着如何在现有的结构结合的技术开发功能,担任该组织的“支柱”之一的功能的挑战。
为管理,没有明显的,明确的解决这一问题,将保证在这方面的成功。 正是在这里,有矛盾和“摩擦”。 下面是其中一些:
该组织或专家的“亚文化”的整体文化;
短期或长期的方向;
先进技术的开发和支持现有的;
获取知识,设备,产品,或在其自身的发展的侧面;
提供独立的技术人员或限制其功能的刚性框架;
参与制定技术专家,或者决定一线经理正确的战略解决方案;
稳定性和灵活性;
按照“看里面”的行为(开展工作,按照计划),或“外眼”(调整计划时,在市场形势的变化);
开放的组织或关闭的科学和技术进步。
到目前为止,什么样的处方做技术难题那里。 而且它并不总是能够了解它从书本或培训课程。 这些难题的解决需要在管理人员的特殊态度。 他们必须:
要认识到的性质和事件的关系(例如,技术和社会影响)要复杂得多,比我们愿意相信那些熟练技术领域;
比技术领域的普通技术人员更好,要知道在目前的现实中的不确定性;
意识到问题的重复性,而技术专家倾向于认为,这个问题可以一劳永逸解决;
知道与人沟通的规律,激发他们生产的结果,等等。ð。

领导能力发展
创新管理需要持续关注更新领导的领导风格。 每当新技术的开发,寻求新的产品或新的组合应用正在测试“产品 - 市场”,该组织必须适应它们。 这种适应的一个重要组成部分,必须赔偿和领导力发展的功能。 对于创新和领导力发展是公司的负责任的管理。
对于创新领导地位的发展应审查管理创新中最重要的功能和任务。 下面是其中一些:
一个清晰的,易于理解的战略,前景,这是传达给组织所有成员的配方。 每个人都应该承担自己的工作作为一个整体的角度执行情况的贡献,并认出它来;
监测与生产和服务过程,以及一般公司管理制度的控制;
刺激和员工的积极性。 基于这样的事实,员工是专用的,管理可以创造良好的物质条件和社会条件,使他们能够有助于实现公司的目标;
管理需要具备的现在和未来的情况,并且将需要适应企业对未来需求的过程和创新的组织变化的清晰的画面;
创新组织管理的任务 - 要知道的公司外部的技术发展,对市场,对政府管理的处方分发收集到的信息,并在进一步发展使用它;
手册 - 该公司的主要代表 - 应该能够创建公司的外部形象和支持她的任命的想法;
创建一个很好的例子。 管理者的行为应该清楚自己的想法,以及如何认真监督遵守收到的指示;
决策。 在大多数情况下,领导的该方面涉及促进集体或个人决定的过程和确认结果。
这些功能和任务构成了我们所谓的领导的内容。
..对于导致组织方面,即不同的任务在该官方机构不同的位置的分布,这意味着至少有以下:
任务等级层次,其中,顺便说一下,在一个创新的组织应该不会有太大的分化。 任务,能力和责任方面应进行协调,以便有没有dublirova缺乏权威性。 在创新的组织不要紧谁实现一定的功能,但重要的是,这是在所有进行的;
•通过功能区的分化。 除了功能区,如市场营销,生产,研发,人力资源等。E.全面管理,也都需要协调和管理。 这些方面需要更多的技术领导者和特殊技能。
在除了提高的各种功能的专业知识和领导力发展方面都是重要的个人素质rukovoditeley-领袖。
领导力发展,也包括实践经验,而不仅仅是培训的基础上的培训。 面对经理的情况往往是如此独特,他们的概念性知识不能被应用到解决它没有适当的调整。
管理者需要如何使用它的实践经验和知识。 要了解如何使用这方面的经验,他们应该有一个讨论的合作伙伴,老师,“恶霸”,这是值得商榷的。
因此,知识和经验必须在领导者的人“同一枚硬币的两面”。 驱动领导训练过程示于图。 16.10。16.10
图 16.10。 学习领导技能的过程
迈向创新型企业
创新组织的一个重要特性 - 一致性和robastnost4。
耐可能产生的不良后果,柔韧性,以适应的能力。 - 注意。 科学。 埃德。 LL Konareva。
诚信对于产品开发和组织
新产品的开发者赚更多的努力,以确保尽可能多地考虑到消费者的需求,在技术性能,成本,服务时间等..而言,这一切都是由于品质。 人们也可以使用术语“完整性” [4],其中在产品部件是兼容的,并形成一个整体。 例如,它是没用的,设置一个汽车发动机,设计用于在壳体,该壳体易于快速老化连续使用。 可以列举的,其中所述的物品适合或设备不对应于执行的功能的产品的例子很多。 在这种情况下,不符合内部一致性的要求。
正如内部一致性和遵守相关产品的发展要求的观念,它们适用于该组织。 该组织的所有部分必须适应环境。 此外,它的结构必须与产品的特性相匹配。 在研究和这种产品的开发部门 - 新技术。 更根本的是研究,课程和,其结果是不可预知的,少难是他们组织的,其下面的标准方法并不重要。 该项目的开发和组织的完整性不能孤立地考虑。 该项目的特点是内部和外部的完整性,需要足够的协调和各职能部门的代表,每个都有自己的职权范围内的参与,具体的要求。 与供应商进行必要的协调。 如果你开始就引用阶段的条件与他们合作,这将是更容易达到在实施阶段的协议。
组织的完整性是指协调和调整都在不断进行。 最重要的前提是保持一个清晰的战略方向。 共同的目标和利益应该是明确的,并且都有自己的份额,使每个人都知道他的任务,并致力于其实施。 诚信并不意味着该公司及其文化的结构应该是均匀的。 相比之下,生产部门需要比R&D部门,社会关系,组织结构和激励机制的形式管理等。
该项目与组织的稳健性
有广泛的相关程度的差异来进行此类产品作为汽车,飞机,电子,等等。E.,适合于调整,变化和改变的基本设计。 有时,如在市场需求的变化的结果,发生了好几年,一些产品需要充分适应,有时甚至基本设计并不需要改变很长一段时间。 在后一种情况下,我们称之为稳健设计(或设计 - 鲁棒)。 坚固的设计的特征在于,它包含一个柔性的,
或技术的自由,使您可以在其基础上创造的产品或它们的变体[19,第一个整个家庭。 9。 稳健设计的例子是甲壳虫(“错误”) - 的汽车公司大众汽车公司和波音飞机747波音公司。 这样的设计是非常灵活和有弹性的,这是基于基本型可发展成整个家庭的选择,多年来仍然有用。 第一气垫船可被标识为产品具有刚性结构,完全没有的柔软性和示例,因此,不稳健。 但从稳健性技术的关键是引入个别组件或子系统的水平的技术创新,而无需完成系统的重新设计的可能性。 它也可以让你在设计一个相对较小的修改后调整产品到其他市场。
通过与坚固的结构可以谈论该组织的稳定性,表明其内部灵活性,它允许你在不同部门不同的结构和文化,提供变化和适应性的机会类比。 经常创建的临时项目结构,有针对性的讨论小组,员工在几组在同一时间形成的工作关系,“渡”从属的现有生产线。 该公司,这是能够创造适应特定情况下的这种组织形式,同时避免混淆或需要一个共同的通用重组可称为稳健。 在这个意义上说,稳健性 - 刚性相反。 我们可以制定的主要目标和原则,但总是在组织内部必须保持在既定的原则和目标的框架显著变化的可能性。
现在的问题是如何实现产品开发和组织的鲁棒性和完整性。 以下部分提供了这方面的一些指导。
为实现鲁棒性和完整性的建议
管理 - 一个承诺和领导。 首先,从高层管理人员需要承担公司的战略是基于开发和生产工艺的发展。 尽可能地,这两个过程必须同步发展。 经典模型提供了一个连续的过程,即E.,一是产品的设计和开发,然后它的生产技术。 然而,需要实现由他们的并行开发所需的完整性。 它可以以不同的方式来完成:通过协商,在项目组共同参与,信息,不同业务的人员的组织在同一个房间的系统交流,激发非正式接触,而最重要的是,通过负责该项目作为一个整体的人的任命。 分析 日本和美国汽车业的经验,沃马克等[22]强调的是,负责该项目的人,应该都没有协调和领导者的地位。 在这种情况下,项目经理不仅负责的工作是怎么回事的方式,但也有必要的权限。 他捍卫自己的观点,寻求资金的分配,邀请来自组织的不同部门的人来为长期项目工作的权利。 如果从过程开始时必要应包括供应商(共同开发)。
定向大盘。 这是没有必要限制新的发展只有应用领域。 从一开始,就必须把重点放在几个组合“产品 - 市场”。 有关于消费者的需求和需要一个清晰的思路,公司不应该只用一个单一市场(一种特定类型的消费者或唯一买家)进行交互。 从一开始,开发新产品的过程中,有必要关注其各种应用。 它可以称得上是并行发展,但只有在新产品开发的同步方面,在市场的不同行业应用的可能性。 基于基本设计轻松设计家族,跑车,卡车等汽车行业(特别是日本)... - 示例
充足的结构项目。 创新项目应适当分成子项目。 这种结构的一个重要原则是子内开发整个产品的相对独立的子系统。 为了调节子系统的技术特点,以确保所有产品协调运作,以及它的组成部分的工作施加限制。 当然,我们需要不断的调整,但作为整体设计的结果是由相对独立的模块。 作为适用于该项目作为一个整体,它适用于它的部分,即F.监督子项目必须具有相对广泛的权力和责任的领导者。
自治和任务明确划分。 任何创新项目的工作,特别是在基础研究领域,需要根据其性质和与人从事它一定的自主权。 这也是在专业领域,如卫生工作的其他组织真实的; 在这个意义上说,他们的研发部门和研究人员个人的存在是不是唯一的。 然而,自主经常混淆绝对的自由,一个非结构化的方法和绝缘。 看来,一个重大项目的高度自治,必须通过任务分工明确陪同。 Jelinek和斯库恩[10]表明,具有固有的自治的有机结构,其特征在于具有责任的服务员问责和分裂的层级之间的模糊键可有效地安排新的发展。

稳定及高科技电子产业的变化
例子
研究耶利内克和斯库恩[10]在高科技领域工作5个电子公司,都表明,有公司内部定义良好关系的现实。 人们都清楚地知道他们所服从谁服从他们,给谁,以及他们需要被问责。 有迹象表明,发挥着非常重要的角色正式结构,但他们没有停留在相同的状态。 不断适应和重组采样与稳定期交替变革的时期。
如果情况是稳定的,变化的组织正式和明确界定有一个动态的张力(因为它是所谓耶利内克和斯库恩)。 清除组织是需要真正的情况进行监控,使之更具可预测性和员工能适应内部和公司外部的变化。
供讨论的问题
什么是领导和普通导游? 他们的主要异同是什么? 他们如何涉及到一个创新型组织的管理?
如何是人力资源管理的质量影响着一个创新组织的效率? 什么一个创新的公司区别?
为什么我们需要的技术功能专业化管理和专业化? 什么是职业经理人和技术(功能)的专家有什么区别? 难道他们相得益彰?
什么是领导力发展? 什么是领导力发展的一个创新型组织的主要和最好的方式?
什么是鲁棒性和完整性? 应用这些概念创新的组织。
参考文献:
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最后修改于周二,三月15 2016 12:05
弗拉基米尔Zanizdra

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